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  • 公司改革,猶如魚缸換水

     作者:潘文富    55

    魚缸的水,時間長了要換,不然水會越來越渾。不過,換水不能一次性全換完了,不然的話,魚受不了,雖然是出于好心地換水,卻會導致魚兒們的死亡。

    公司的改革也是如此,因為外部市場環境的變化,競爭的加劇,或是因為公司自身轉型升級的需要,傳統的管理或經營模式已經玩不下去了,得要改革,得要轉型,得要轉入全新的經營模式,甚至是轉入全新的行業。當然了,公司改革不是老板一個人的事,而是所有人都要參與改革。

    為了推進公司的改革,各類企業文化,數字化管理體系,組織架構調整,崗位調整,考核方式調整等等紛紛導入。老板是希望改革要全面,徹底,到位,步伐越快越好,最好是一步到位,不能搞溫吞水,要有力度!甚至會提出不換思想就換人!

    雖然老板的出發點是為了公司發展,引進的管理工具也是先進的,但最終還是要通過員工來學習、掌握、落地、運用、執行,乃至是堅持,才能形成閉環,最終達成老板所設定的改革目標。老板自然希望自己的改革要求,能以最快的速度落地,但是,這公司改革和魚缸換水一樣,一口氣都換上新水,魚受不了,難以適應,甚至能把魚逼死。因為:

    1.員工對公司對老板有足夠的信任嗎?

    2.員工對公司改革有足夠的認知嗎?還是認為老板瘋了,在瞎折騰?

    3.公司當前的基礎管理體系到位嗎?崗位分工和責權利都清楚嗎?

    4.員工自身的職業技術到位嗎?哪怕是基礎的底層職業技術都具備嗎?

    5.改革必然會帶來人事動蕩,可能會有員工無法適應而離職,得要有新員工來頂替,那么,公司有人力資源儲備嗎?

    6.公司當前存在的問題點都清楚嗎?問題背后的原因都分析清楚了嗎?

    在這些問題都沒有解決的情況下,直接推進改革,推得太急太猛,當前的體系無法支撐,員工無法承接,往往把改革變成了折騰。到最后新的模式沒落實到位,舊有模式又被破壞得差不多,總體算下來,還不如不改革。

    其實,公司改革得要有個步驟,別總指望著一步到位,要考慮到公司的實際情況和員工的適應性。在初期,有些基礎性的梳理工作可先做,對當前的運營體系進行些優化,并讓員工對即將到來的改革有些準備。

    可考慮導入的基礎性工作:

    1.先動“物”。

    管理也就是人事物這三樣。相對來說,物最簡單,也最容易推進。

    員工到公司來上班,是先生活再工作(這點與老板是相反的)。生活包括辦公室環境和生活設施配套這兩大塊,可集中力量,在短期內對辦公室環境整潔化,生活設施增加,吃喝撒拉方面的改善,物品分類與定位等工作進行落實。辦公室環境先改革,讓員工直接感受到。

    2.了解和透明化。

    治病之前先體檢,體檢不治病,只是把病人的情況進行透明化。

    公司要改革,先得要進行透明化,把里里外外的情況都搞清楚,并且是透明地呈現在老板面前。諸如員工檔案重建,當前業務流程梳理(尤其是找出其中不合理的環節),各部門各項目的規劃和進度情況,各崗位員工的年度時間安排情況,客戶的檔案重建,客戶的數量和質量統計,客戶的動態和客情情況。

    3.員工的能力評估。

    大多數員工都是靠技術在工作,那么,當前員工的技術都是稱職的嗎?所謂稱職,就是在崗位工作范疇的基礎上,對應的職業能力模型,然后進行對照,是否都具備?還是缺哪幾項?這個得要進行一個全面的評估,缺點什么不要緊,但要搞清楚。

    4.歷史遺留問題。

    公司內部和外部的各類歷史遺留問題,全面進行清理。

    即便表面看也沒啥歷史遺留問題,但得要進行主動的追查,每個員工,每個客戶,都要進行逐一的詢問和確認。之所以清查歷史遺留問題,一方面是清理舊包袱,輕裝上陣,避免這些歷史遺留老問題成為公司發展的障礙。二是向員工向客戶證明公司是有責任心的,是注重信譽的,萬一前期有些失信的行為,也好借此做個修復。

    5.儲備式招聘。

    管理就是管人,管人不如換人。不是所有員工都能跟著公司一起發展,流失是正常的,這個不能被動,得要提前考慮到,做好所有員工一夜之間全部跑光的準備。在改革之前,外部的人力資源儲備非常有必要,當然了,不一定以自己公司名義招聘,可借用朋友的公司。在招聘過程中,重點不是直接入職,而是廣泛接觸,建立關系,作為外部儲備即可。


    潘文富
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