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  • 喬春洋:激勵方法

     作者:喬春洋    398

                                               喬春洋:激勵方法

    人的動機和行為取決于人的內部因素和外部因素,因此研究激勵方法也是從這兩個方面入手。在這兩種因素之中,外因是決定因素,外因雖然影響很大,但也必須通過內因而起作用。

    激勵方法很多,比如:設置目標,引導行為;鼓勵參與,促進行為;培訓提升,促進發展;樹立楷模,提供典型;物質獎勵,榮譽表彰;等等。著名學者勞倫斯.彼德在<彼得原理>一書中總結的14種激勵方法也頗具借鑒意義.這14種方法是:

    1.薪資法

    只要表現優異就能獲得薪資

    彼德認為,如果要視薪資為有效的誘因,那么必須具備某些先決條件.薪資非常重要,而且人人皆可取得.然而無論薪資多么重要,除非它與工作表現發生直接關聯,否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因.

    2.升遷法

    當升遷人選足以勝任新職時,他才會將升遷視為一種報酬. 

    在一個聘請了各類專家的組織中,最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度.如此一來,各專業領域便有其特殊的升遷方式,而且也不至于會有為獎勵杰出的研究人員或技術專家,而將他們升為無法適任的管理級人員的情形發生.傳統的升遷制度便缺乏一個有效報酬制度應有的彈性.在一個健全而有效率的獎勵制度中,報酬應該是可望亦可及的,它必須與優異的表現伴隨而生,并且必須在一段合理的時間內兌現,才能發揮應有的功效.但是,能夠做到這一點的組織卻少之又少。

    3..地位法

    有系統地提高優秀員工所在職務的地位,以資鼓勵。

    使各層級員工的工作環境能夠體現出他們各自的“地位”,但這種方法應該完全與企業的特色相協調。

    4.效率法

        鼓勵員工相信,效率為報酬的依據。

    如果想以報酬作為激發員工工作能力的誘因,其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經理無從得知報酬對員工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的報酬政策,獎勵表現杰出的員工,就一定能在以效率為報酬依據的基礎上,激發員工的工作動機。

    5.建議法

    依表現優劣,賞罰分明。

    如果報酬與表現休戚相關,那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度,也適用于其他獎勵制度。

    為表現不好的員工加薪5%,為表現杰出的員工加薪10%,是一項不智之舉。對于這種獎賞制度,各家看法殊異。然而事實一再證明,這并不能有效地提升員工的工作動機,也無法強化員工的貢獻。

    對表現好的員工提供報酬獎勵,對最差的員工只有基本報酬。

    6.利潤法

    讓所有員工共同分享利潤,使公司成為全體合作的企業,使每一個員工都有機會成為企業的主人。

    7.保護法

    福利應該能為員工提供實質的安全感及有意義的享受。

    借著額外的福利,提供員工安全感與享受,以強化員工的工作能力。將福利作為員工表現優異時的報酬,不但是效果良好的誘因,而且也能強化整個體系內各個階層的工作。

    8.美食鋪

    讓每名員工有權選擇他想得到的報酬

    “彼德美食鋪”,或稱為“自助餐式報酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超級市場觀”(Supermarket Concept,它是通過員工自己的選擇,達到報酬個人化的理想。員工可以在個人事業的不同階段,選擇最能符合自己需求的報酬方式,而為了獲得報酬,他愿意盡最大努力,以充分發揮個人的工作潛能。

    9.目標法

    若想鼓勵及強化員工的表現,就明確地告訴他們工作目標為何,并提供足以回報他們貢獻的回饋。

    明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責,并且也是評估其工作表現的客觀標準。

    10.參與法

    獎勵團體表現。

    對許多人而言,最強烈的工作動機來自工作本身的挑戰性、成就一番事業的愿望,以及接近心目中仰慕人物的機會。

    有時候,不能拿著一名員工的表現來決定報酬的高低,而必須以團體表現作為報酬的依據。那么,團體報酬計劃可以提升員工的合作精神。

    11.授權法

    為有能者提供發揮創意的機會。

    許多能力很強的人之所以會遭遇強烈的挫折感,皆肇因于無法忍受規定和官僚制定和種種束縛。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作,或管理他所負責的部門,那么就可以化挫折感為滿足感了。這種管理風格著重于實際的目標,而非僵化的過程。當主管尊重有能者,并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發揮個人創意的自由時,工作成效必定直線上升。這樣一來,員工不僅能滿足自我實現的需求,也能使他們覺得自己受到重視與尊重。

    12.贊美法

    傳達你對員工杰出表現的贊賞。

    贊美與認可的來源,關系著我們對贊美與認可的評價。當一個你不信任的人贊美你時,你很可能會懷疑他是否另有企圖。領導必須用真誠而善意的贊美來與員工溝通,在共同的目標下形成團體合作。

    13.聲望法

           和各階層的優秀員工溝通。

    在傳統層級體制的組織下,溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優劣,一律只準和自己的直屬上司溝通。

    跳脫傳統的管理方法,每個層級將能提供更多的升遷機會,而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環式的層級體系中,因表現優異而升到其所屬層級的最高職位者,可與組織的更高層做較密切的溝通。這個制度可以激勵各層級能力最強的成員,并使其愿意留在原職,繼續發揮其才能。如果他被調升到另一個較高的層級,不但從雞首變成牛尾,地位一落千丈,也可能因此永遠無法躋身該層級的頂尖位置。

    在循環式的層級體系中,高級主管會和每層級內最優秀的員工直接溝通,這不但能提升每個層級的聲望,也能為高層決策人士提供來自所有層級最直接、最有效、也最實際的建言。

    14.趨近法

    通過強化的手段,不斷使一個人趨近理想的目標,可以改造一個人的行為。

    因為行為是由結果塑造的,因此我們可以有系統地改善行為,受到鼓勵之后出現的行為,通常會在未來重現。由于人類大部分的行為在重復時不可能分毫不差,一模一樣,所以可以事先設定預期目標,并按照目標來塑造行為。一方面要形成共同目標,另一方面也要對個人的創新行為給予以合理的評價甚至鼓勵,特別要強化合乎預期目標的行為。 喬春洋
    喬春洋 喬春洋,管理資源網專欄人物,品牌戰略研究專家、品牌營銷實戰專家、詩人2011中國十大品牌專家。詩歌思想純正,格調高遠,激情奔放,意境優美。散發著青春的魅力,折射出時代的光芒。
     喬春洋

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